但是微软决不是个不允许失败的公司。
微软已经在它的内部形成了一种文化，它不但接受失败，还容忍失败，更重要的是它从失败中学习。
盖茨就是一个勇于接受错误，善于处理错误的人。
盖茨曾经拟定了一份私人备忘录，标题是微软最大的错误（Microsoft′s Grearest Mistakes）。
这张表的第一项是让竞争对手之一的网景拿下了网络电脑市场。
盖茨之后更深的认识是微软公司迟于察觉网际网路的成长于发展，才是最大的错误。
微软在面对失败时的态度通常是坚持到底。
微软经过对年，磨砺出了一种对成功的执著。
当初微软企图进军小巧的掌上型电脑市场时，遭到了功败垂成的打击。
可是1998年，微软尝试第三次，挟着手掌大小的个人电脑重返市场。
1993年，微软想以估计两亿六千八百万美元收购网路服务业务者美国在线（AOL），可是造到拒绝。
微软于是决定开办自己的线上网路，美国在线某主管预言，互动式服务会成为微软的越南。
微软网路于1995年中，在50个国家以26种语言推出。
这项服务不是那么稳定，广告服务一团糟，消费者表现出意想不到的冷淡。
尽管连自家管理人员都承认，微软网路可能会一直落后竞争对手，微软网路在1998年基本扭亏为盈。
盖茨说；微软会继续遭遇失败，有些可能是一般大众看得到的，有些可能较不明显可是，我们现在能承受得起犯一些错，但我们不能不去试。
因为机会广大，股东又期待我们保持销售和盈余成长，现在微软做的一切都是关于大展望。
大家期待我们的大展望。
我们热爱大展望。
微软经过了30年的风风雨雨，已经形成了一自己独特的现代企业文化。
微软的核心理念是激发每个员工的潜能。
因为盖茨知道，人在有激情的情况下，做事与没有激情是完全不一样的。
换句话说：激发一个人的潜力，当你100％的能力的时候，希望你能做到120％。
这是微软文化的一部分，也是有微软竞争精神的一部分。
激情的竞争文化，是微软永远勃勃生机的内在动力。
在美国的歇根大学的研究院，研究员们进行了一次试验：研究小组设计了一个专门的竞争房间。
他们安排工作小组在这个房间内工作几个月，然后，对这个工作小组的工作进行评估，结果却发现，在竞争房间内工作的小组的效率是普通小组的几倍之多。
这个研究小组之后还进行了许多次训练，得出的结果都是一样，有的甚至是普通工作效率的4倍以上。
这就告诉我们，一个竞争的环境可以促就高效率的工作。
盖茨是非常懂得竞争环境对工作的促进作用的。
向上面已经提到的，微软采用了残酷的淘汰制度，每半对员工进行一次评估，将效率差的5％淘汰掉。
从1975年以来，微软就保持了85％以上的淘汰率。
微软内部一直实行独树一帜的达尔文管理风格：适者生存，不适者淘汰。
但据1995年的统计数字：美国公司平均离职率为％。
把美国全部的公司算起来，离职率为16％。
而在微软，离职率为％。
这就说明，微软的大部分员工仍然乐于留在微软，微软的员工整体素质就高于普通水平。
但盖茨对这个数字仍然不满：本公司比较异常的一点是，公司很重要的大多数职员都是公司的股东，因此通常经过我们的认股权计划很多钱。
他们通常有财务上的自由，可以不用工作。
通用的CEO韦尔奇在电视访谈节目中曾经就一直强调这样的观点：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。
各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20％的明星员工（A类），70％的活力员工（B类）以及10％的落后员工（C类）。
这种观点和盖茨的如出一辙。
微软公司就是不断将资质差的员工排除掉，以保证微软的新陈代谢，使微软不断有新鲜的血液来源。
盖茨认为要保持队伍的清新的活力，增强团队的实力，赏罚分明是一种很重要的手段，他通过各种赏罚制度，将员工行为引向企业目标所期望的发展方向。
在微软，首先看重的是业绩，虽然这会让人感觉到心情压抑，但它在达尔文商业主义的作用下，有效的激励了那些聪明的工作人员发挥自己的最大潜能。
在达尔文的有效的激励下是更能干的工作人员以更少的支出胜任工作。